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¡Cambiar para mejorar! Y hacerlo ahora para salvar la empresa, es inevitable

¡Cambiar Para Mejorar! Y Hacerlo Ahora Para Salvar La Empresa, Es Inevitable

¡CAMBIAR PARA MEJORAR! ES ASUMIR QUE LA SOCIEDAD Y EL MERCADO ESTÁN EN UN CONTINUO PROCESO DE CAMBIO, PERO,…
HACERLO CUANDO LA SUPERVIVENCIA DE LA EMPRESA ESTA A RIESGO, ¡ES INEVITABLE!

¿Estamos conscientes de ello?, o todavía pensamos; si funciona,… ¡mejor no lo tocamos!,…Si en momentos como este, en Venezuela, piensan que; Mejor no lo tocamos,…Suerte con ello.

Esta es una Circular de Gerencia de tu Corporación Asesora, y la compartimos con Uds. queridos Amigos y Asegurados, en la esperanza de que sus contenidos contribuyan con vuestros Planes Estratégicos destinados a garantizarse la Supervivencia de la Empresa, luego del que esta Pandemia, sea Historia, como lo han sido las que la precedieron, de las cuales ya nos ocupamos en varios trabajos en forma suficiente.  

En el contexto actual nos encontramos que la velocidad de los cambios en la Industria y el Comercio Representativo del mundo al que ya no es ajeno, Venezuela, ES MUY VELOZ, lo que genera problemas al implantar nuevos modelos de trabajo y donde las frases como “Aquí siempre se ha hecho así” YA NO FUNCIONAN.

Sí, los cambios traen reticencias, resistencias, porque nadie quiere abandonar su “Zona de Comodidad”, de “Confort” verdad, que lastima,… pero cuando hay que enfrentar una Crisis de la magnitud de la que se nos viene encima a los venezolanos, hay que preparase y actuar en consecuencia,  Es necesario crear una cultura en la Empresa de cambio inmediato y en positivo, generando lo que llamamos bienestar organizacional a sabiendas, de que lo que realmente perseguimos es salvar la Empresa.

¿Hay un modelo a seguir en la gestión de cambios: las empresas Punto Com, Silicón Valey, Google, etc.? Las tienen, ¿Por qué?, simple, todo en Gerencia nace de una Idea, una que requiere de una Estrategia para concebirla, y de una Planificación Estratégica Gerencial para hacerla una realidad, Recuerdan,… La Gerencia por Objetivos, simple, contundente y rápida, la línea recta entre dos puntos, es el camino más corto. 

En el mundo hay tres grandes metodologías del cambio. En España por ejemplo, tiene prácticamente en exclusividad HCMBOK©, esta metodología está funcionando en 18 países y siguen creciendo. Es la metodología de mayor expansión en el mundo y esto se debe a dos factores fundamentales, veamos: 

Por un lado es un método compatible con los Directores de Proyectos o PMP, y por otro, es la única que tiene actividades recurrentes basadas en el factor humano, clave del éxito en la gestión del cambio, nosotros en Venezuela tenemos la tendencia a seguir todo lo que se hace en España; malo no es, quizás el facilismo tradicional de los Latinos, preferimos la Fiesta a el trabajo, y en España, ¡se habla nuestro idioma! Pero ahora, nos es imprescindible hacer el trabajo bien la primera vez, porque no habrá segundas oportunidades.

La Gestión del Cambio Organizacional ha venido siendo el tema principal de múltiples Congresos, y ¿Pronto habrá otro?, En cuanto volvamos a la normalidad, ¿Qué es y cuáles son los objetivos de cada encuentro? El objetivo de la mayoría de congresos es dedicar un par de días a intercambiar opiniones, visiones, perspectivas y experiencias sobre los temas de la gestión del cambio humano y organizacional, no quiero profundizar,… y dejo de lado el Turismo.

Para gestionar los cambios hay que pensar en grande, recordar que estos se logra con la participación y beneplácito de todos los involucrados, la Gestión del Cambio Organizacional, necesita que los guías de ese  esfuerzo, sean personas que nos trasmitan su experiencia y nos aporten formulas y herramientas exitosas para gestionarlo, QUE NOS INSPIREN CONFIANZA para acometerlos y lograrlos dentro de los tiempos pautados para tales propósitos, y tú que me dispensas la gentileza de leer estas experiencias gerenciales, debes de tenerlos.

¿Quiénes tienen que participar en el Proyecto de cambio? El proceso involucra a cualquier miembro del equipo Que entienda la emergencia que transitamos, bien porque son Directivos que leen y saben lo delicado del momento, y/o aquellos que elijas para integrar El Equipo para enfrentar la Crisis.

La Pandemia COVID-19 se está extendiendo a una velocidad extraordinaria, por lo fácil que es su contagio, y  Ustedes ya han puesto un equipo de crisis en su lugar y está haciendo todo lo posible para mantener a su personal seguro, estar al tanto de su negocio, y hacer frente a la incertidumbre en medio de condiciones que cambian constantemente. Sin embargo, eso no es probable que sea lo suficientemente bueno.

Siguiendo de cerca los pasos del brote del CORONAVIRUS, la próxima ola de interrupción, será la mayor sorpresa económica que hayamos tenido, desde que la Segunda Guerra Mundial que se dirigía hacia nosotros. Y no es sólo una crisis económica: se trata de un choque de comportamientos de los clientes y también de modelos de negocio. Los retos asociados a ella serán órdenes de magnitud más grande que lo que estamos acostumbrados a tratar.

Para hacer frente a ellos, es necesario adoptar un modelo operativo que acomode el extremo nivel de incertidumbre que enfrenta su negocio. La mayoría de las empresas van a ser muy vulnerables a las consecuencias económicas de las medidas públicas de empleo y de selección de Personal, por tiempo prolongado. A medida que el número de asuntos que se enfrente su negocio es probable que rápidamente tenga que adoptar  Estrategias gerenciales inéditas, que puedan ayudarlos a mantenerse en el mercado.

Su objetivo es permitir que el pensamiento modular y escalable que cualquier CEO tiene para navegar por esta situación sin precedentes y en rápida evolución. Para ello, contar con el equipo identificado con la marca, le dará la ventaja, entregará un plan de Crisis-Acción Estratégica que guíe y acelere las tomas de decisiones. 

Gerenciar la Empresa en tiempos de Crisis, humana, económica, financiera como la que ya teníamos en Venezuela, antes que nos visitara COVID-19 ya era muy difícil; Poner en marcha un plan con el equipo para enfrentar sus consecuencias, no será un “Paseo por el Parque” Las organizaciones militares, que se especializan en el tratamiento de las crisis de gran escala, a una de las cuales, tuve el Privilegio de servir, en calidad de Activo en los USA MARINE CORPS, ellos a menudo establecían estructuras granulares responsables de tareas muy específicas, como las operaciones, la comunicación y la recogida de información.

Sin embargo, aquí todos los equipos con que contemos para realizar el plan de Acción serán vitales para la toma de decisiones claves para el apalancamiento de las circunstancias a transitar cuando se trata de conjuntos complejos y crecientes de problemas. Aquí es donde la Gerencia por Objetivos, nos vendrá como anillo al dedo.

Aquí se trata de estrategias tomadas con “FRIALDAD”, porque de nada nos vale entrar en pánico, se necesita recolectar toda la inteligencia hacia el futuro, que podamos investigar, el desarrollo de escenarios posibles, e identificar las opciones y acciones necesarias, propias y de la competencia para actuar táctica y estratégicamente.

A diferencia de un Plan de Acción típico, se tiene que planificar en todos los horizontes de tiempo (dos, cuatro y siete días, dos y cuatro semanas, de uno, dos, tres y cuatro, meses) para que se pueda mantener la Empresa por encima de la escalada de los problemas y las decisiones que se tienen que tomar en momentos de gran incertidumbre, abruman con la responsabilidad del peso de las consecuencias; si nos equivocamos, pero; ¡No hay otro camino!

Es importante destacar que la estructura del equipo de Cogestión Gerencial ha de ser modular, donde individualidades se centran en cuestiones específicas entre los horizontes de tiempo. Como nuevas cuestiones surgen o se expanden los horizontes de tiempo, puede ser necesario añadir nuevas actores, según las necesidades. Esto permitirá al equipo copar con la magnitud de la crisis. Mientras que el personal de un grupo de estrategia regular puede formar parte de un equipo del plan de visto bueno, las Responsabilidades del equipo

Están lejos de ámbito habitual de la función de la estrategia. Planificar de antemano requiere un esfuerzo dedicado, como el que lleva el Ejecutivo a cargo de ejecutarla, a tiempo completo, siendo el Responsable de un equipo de empleados, trabajadores de alto potencial de disponibilidad limitada situado al lado del CEO.

Como primera tarea, el equipo tiene que desarrollar una versión del día a día del Plan de Crisis-Acción Estratégica trabajando con todo lo que este envuelve. La velocidad, es la esencia, la espera de respuestas perfectas puede ser Contraproducente, cundo se enfrenta una crisis, la perfección, ¡Huelga!,..  

No deje que el cuello de botella tome las decisiones por Ud. Su equipo de Cogestión Gerencial debe de darte el visto bueno y tendrá que actualizar y mejorar continuamente los planes mediante la integración de una nueva inteligencia (IEO) objetivisada a medida que esté disponible. El trabajo a través de múltiples horizontes de tiempo utilizando la gerencia por Objetivos, dará la mejor respuesta a la navegación por la crisis del COVID19 y la posterior recuperación va a variar en función de las circunstancias de la empresa y del sector del País que esta sirve.

Para algunos, simplemente mantener la calma y llevar adelante el enfoque óptimo, será el camino, para otros pueden necesitar llevar a cabo una reestructuración radical de sus bases de costos y modelos de negocio inmediatamente. A pesar de que al evaluar el mejor curso hacia adelante, la única cosa que no debe hacer es decidir dependiendo de lo que vemos con frecuencia en los procesos regulares de planificación estratégica: esquivando la incertidumbre en conjunto o relegarla a un análisis de riesgos en la parte posterior de la cubierta de la presentación.

Ud. puede utilizar un plan de Crisis-Acción Estratégica para guiar su respuesta a través de las siguientes etapas de la crisis, dependiendo de como se desarrollan los acontecimientos. Para producir este plan, es necesario confrontar la incertidumbre con la cabeza, sobre los Hombros. Su equipo de cogestión Gerencial contara con la ventaja que tiene de trabajar a través de los cinco siguientes aspectos:

  • Obtener una visión realista de su posición inicial.
  • Desarrollar escenarios para varias versiones de su futuro.
  • Establecer su postura y el amplio sentido de la marcha.
  • Determinar las acciones y movimientos estratégicos que son robustos a través de los Escenarios.
  • Establecer los puntos gatillo que impulsan su organización para actuar en el momento Adecuado.

Los escenarios (problemas y oportunidades) serán variados, dependiendo de cuán rápido salgamos finalmente de la cuarentena y de la vigilancia que ejerza la autoridad competente de los rendimientos comerciales normales y del regreso a la normalidad debido a una prueba, por ejemplo, la hotelera; Esta semana ¿Volveremos a la normalidad?, o, en 8 semanas, o Volver a la normalidad en 6 meses,…

A los Problemas de otros Países, se nos suma la falta de Gasolina, y está claro que será difícil enfrentarlo, y de hecho, encarecerá nuestros precios finales, no importa a lo que nos dediquemos, hay que enfrentarlo; ¿Cómo? Apelando a todo lo que hasta aquí nos trajo, y sumándole la ley de la oportunidad.

Su equipo cogestión tiene que entender cabalmente lo que está en juego aquí, y debe actuar con rapidez, dándole respuestas, cuando tarde, mañana, a las preguntas de hoy; y reiterar a alta velocidad. Si las nuevas misiones o las oportunidades surgen, habrá que añadir módulos para su equipo del plan de la ventaja; no baje la velocidad. En las próximas semanas y Meses le darán forma al futuro de su empresa y, a su industria.

  1. Obtenga una visión realista de la posición de inicio En tiempos de incertidumbre extrema, usted debe comenzar por el desarrollo de una clara línea de base de la última posición conocida de su empresa.
  2. Piense en ello como hacer una “restauración del sistema” de nuevo a enero. Usted no tiene tiempo para un ejercicio “Cleansheet”; su estrategia existente puede ser un ancla para su uso en la evaluación sistemática de lo que ha cambiado.
  3. Su equipo del plan de la ventaja debe hacer un balance en tres áreas principales: sus supuestos financieros, sus iniciativas en curso, y sus grandes decisiones estratégicas.

Refiriéndose a una Planificación Estratégica de tres años, que es estándar, (En Países con Economías Suficientemente probadas, No en Venezuela, en Hiperinflación) y catalogación de los supuestos de planificación hechas en ese documento ayudará a determinar lo que impulsa el rendimiento financiero de la compañía. Esos factores deben clasificarse en tres cubos: los que todavía parecen bastante bien, los que están equivocados, y aquellos sobres los que no está seguro. Si es posible, hacer un análisis de sensibilidad rápida para evaluar los cuales los supuestos que más importa.

La tarea siguiente es una lista de las grandes iniciativas en curso, a partir de los principales proyectos de la lista “Capitalexpenditure”, y organizarlas en las mismas categorías de cubo. El último paso es hacer una lista de las grandes decisiones estratégicas que sustentan de su empresa modelo de negocio de ejemplo, sostener un sobreprecio, seguir invirtiendo en una red física, e invertir más rápido que la competencia. Ordenar, aquellos en los tres cubos también.

Ahora ha aclarado la imagen de partida y trajo los temas críticos para el primer plano.  Desarrollar escenarios para varias versiones del futuro de la Empresa es recomendable. El enfoque tradicional de la planificación estratégica con demasiada frecuencia adopta una posición ya sea la cabeza en la arena (suponiendo distancia incertidumbre) o adolece de “ciervo en los faros” síndrome (siendo paralizada por la imprevisibilidad)

Ahora más que nunca, no puede deshacerse de la incertidumbre; Ustedes tiene que enfrentarse a ella. Una buena manera de hacer esto es a escenarios de construcción, ellos combinados en los posibles resultados macroeconómicos. El objetivo no es debatir que es más probable, pero en lugar, explorar lo que es posible y al mismo tiempo, listo para cualquier cosa que parezca plausibles escenarios. Picar off “las colas” para eliminar la mayoría de eventualidades de extremo es donde el análisis de los escenarios a menudo fracasan, lo que resulta en meras variantes de una base.

Las estrategias en épocas de Crisis Económica / Financiera no solo pasan por controlar el área de costos, que sin duda es importante, pero también lo es el área de ingresos, al fin y al cabo, la supervivencia de la Empresa al final de este esfuerzo, será más fácil si tenemos algo de ingresos, no obstante las circunstancias, este no es momento de tratar el crecimiento de la Empresa, es momento de hacer lo necesario para salvarla.

Recuerda Amigo, Colega que me dispensas la cortesía de leer estas líneas, en la Vida, siempre será más positivo en las Empresas explicar la importancia de la rentabilidad y no imponerla, pero resulta y acontece, que  “Por ahora”, habrá que ¡Imponerla!

Somos de Uds.
JCHB. Lic. Jorge Amador Chávez Bocanegra
Presidente Ejecutivo

C. C. Lic. Ana María Maimus de Chávez
Socia, Directora de Operaciones